We zijn begonnen met strategische jaarplannen en het inrichten van het tactisch overleg. Het kost tijd, met name veranderkundig, om de strategische plannen te vertalen naar de praktijk. Wat helpt is de werkvloer echt te begrijpen en ze te helpen met problemen waar zij mee te maken hebben.

Veel verpleegkundigen en teamleiders vinden denk ik snel dat er dingen voor hen worden bedacht. Ze krijgen zoveel kwaliteitsprogramma’s over zich heen en voelen zich niet altijd gehoord over de problemen waar zij dagelijks tegenaan lopen. Terwijl deze problemen vaak operationele capaciteitsproblemen zijn die op een hoger niveau ontstaan en opgelost moeten worden.

Het bouwen aan de relatie met de betrokkenen van het project is waardevol voor de succes van het project, daar heb ik ook veel energie in gestoken. We zijn in staat het tactisch overleg op de vijf poliklinieken goed in te richten, omdat we de strategische plannen hebben liggen  en operationeel het goede gesprek met elkaar weten te voeren.

Het is best lastig om concreet de resultaten te benoemen van wat we dankzij het toepassen van ICM hebben bereikt. De meerwaarde is dat er met elkaar over capaciteitsissues wordt gepraat en dat de bewustwording over de noodzaak van een goede capaciteitsinzet groeit. Overal is krapte – bij de verpleegkundigen in de kliniek, bij alle soorten ondersteuning op de OK – maar we moeten het wel met elkaar doen. Verbinding OK/kliniek is ook heel belangrijk. Ik zie dat mensen zich steeds meer committeren aan de overkoepelende TPO tussen OK en kliniek, dat is een mooie ontwikkeling voor het Spaarne Gasthuis.

In februari ga ik er een aantal maanden tussenuit voor de geboorte van mijn tweede kindje. Na die tijd hoop ik dat meer poliklinieken aanhaken en willen we binnen het Spaarne Gasthuis de verbinding tussen de verschillende TPO’s uitbreiden.

Ik ga met managers en artsen in gesprek over ingewikkelde vraagstukken. Beslissingen over capaciteitsverdeling liggen soms gevoelig, vanwege het mogelijke effect op hun  privé-rooster of vakanties. Ik word daar niet zenuwachtig van. Ik zeg gewoon hoe ze een probleem het beste kunnen aanpakken, gebaseerd op cijfers en kennis. Of ze daar als vakgroep ook in meegaan? Niet altijd. Artsen zien een hoge werkdruk of veel schommeling als iets dat erbij hoort, niet als een probleem dat opgelost kan worden. Wat brengt een vakgroep in beweging? Is dat een opdracht van bovenaf of succesverhalen van andere poliklinieken? Ik denk dat laatste, dus het is mede aan ons om die successen te delen. De boodschap ‘what’s in it for me?’ is een hele belangrijke om zorgprofessionals te overtuigen van de meerwaarde van capaciteitsmanagement.

Daarnaast hebben zowel de aandacht voor persoonlijke ontwikkeling als de inhoudelijke opleidingen over planning en capaciteitsmanagement mij veel gebracht. Ik kreeg veel basiskennis en leerde een bepaalde manier van denken. Toen kon ik dat nog niet allemaal toepassen, maar nu wel. Ik pak de map met lesstof er nog wel eens bij en begrijp nu eigenlijk veel beter wat er staat dan toen ik net begon en een echte planfunctie had. Ondanks dat ik toen niet alles direct kon gebruiken is het van grote meerwaarde deze kennis vroeg in  je carrière tot je te nemen. Het heeft er voor mij toe geleid dat ik ben gegroeid tot zelfstandig capaciteitsadviseur in de zorg met veel inhoudelijke kennis en zelfvertrouwen. Ook kijk ik terug op een hele gezellig en  leuke tijd waarin ik samen met andere trainees een hechte groep vormde.